Coaching de equipos, coaching organizacional, cambio cultural.
El objetivo del caso es compartir una experiencia concreta de aplicación de prácticas de coaching organizacional utilizadas con el fin de adoptar el método de trabajo ágil Scrum. La idea de este caso concreto es dar a conocer y fomentar la utilización de estás prácticas como facilitadoras y catalizadoras de procesos de cambio, dado que a través de estas prácticas fue posible llevar a cabo el cambio cultural a largo plazo tanto a nivel persona, equipo y organización.
La aplicación de estas prácticas fue una experiencia que se realizó en el área denominada Software Factory en una empresa de Gaming en Capital Federal, Buenos Aires. Dicha empresa Opera en las principales provincias de Argentina y cuenta con el respaldo institucional de más de 80 años de trayectoria en el mercado, brindando servicios y asesoramiento integral a sus clientes.
En los últimos años la organización experimentó un crecimiento constante vinculado con sus productos y servicios, impactando también a su estrategia y estructura.
Esto generó una gran desorganización comparada con sus inicios, cuando no requería de procesos específicos. Debido a lo anterior, la organización pasó por un proceso de transformación en su estrategia y estructura, la Gerencia de Operaciones pasó sus proyectos a la Gerencia de Software quedando así una única gerencia la gestión de proyectos de toda la compañía, la Gerencia de Software quedó cómo única responsable de la gestión de proyectos.
Este cambio de estructura implicó un gran desafío en la gestión de sus proyectos donde los líderes detectaron que el cambio produjo un gran impacto en la performance de equipos, en el aumento de costos y en la reducción de la satisfacción con sus clientes internos.
Dado esto, el área intentó varias veces la adopción de métodos ágiles con un enfoque más desde las practicas y herramientas cuya experiencia no fueron sostenibles en el tiempo. Es por ello que buscaron una alternativa por medio del coaching para así lograr el cambio y la adopción del método de forma sostenible produciendo así una mejorara en la efectividad, entendiendo por efectividad el incremento en la performance del equipo, la mejora de calidad en sus proyectos y la generación de valor (satisfacción) al cliente sostenible en el tiempo.
Todo cambio presenta incertidumbre y este cambio no fue la excepción. En primer lugar se necesitó trabajar con los Gerentes y Líderes para que estos puedan comprender que el cambio de estructura y la implementación de una nueva forma de trabajo requiere de una gestión de cambio y de una alta colaboración de ellos en esta transición. Esta transición no se habria realizado sin una visión compartida, integración de todas las partes impactadas y la capacidad de inspirar confianza a cada uno de los involucrados.
Como comenté en el inicio del caso, este cambio requirió comprender algunos aspectos mas fundamentales y profundos de la organización para que el cambio y la adopción de Scrum se sostenga a largo plazo. Dado esto voy a presentar a continuación un resumen de algunas de las prácticas y modelos de Coaching Organizacional que me permitieron entender estás cuestiones de la organización que luego facilitaron la transición y la adopción de una nueva forma de trabajo en todos los equipos. Practica – Creencias o Juicios limitantes Los juicios o creencias que presento a continuación se basan en los mensajes (hablados o observados) que se repetían una y otra vez en varios contextos y situaciones de esta organización. Esta práctica permitió entender algunas situaciones de conflictos, sistema de decisiones e interacción entre las partes.
De los Gerentes y Líderes: “Los miembros de equipo no deberían acceder a todas las variables que entran en juego para dirigir el proyecto” “La cultura de la organización es rígida y yo soy el que sabe cómo se debe comunicar las cosas al equipo o a las áreas con las que interactúo” “Para que el trabajo se realice alcanza con que la persona tenga en claro qué es lo que tiene que hacer, no hace falta mayor conversación”
De los miembros de equipo “El líder de proyecto conoce punta a punta el negocio y las cuestiones técnicas, él sabe lo que dice, no hay que refutarlo” “Estamos acá para llevar a cabo las tareas que nos demandan, ni más ni menos”
Practica - Estilos de Liderazgo y su impacto Tomando como referencia el modelo de liderazgo de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mackee, existen 6 estilos de liderazgo. Comprender Cada uno de ellos permitió entender el clima de trabajo y su impacto en los resultados. Por ello resultó apropiado utilizarlos para comprender en detalle estas situaciones.
Estilo de liderazgo de los Gerentes: Se consideró que el estilo de liderazgo predominante de los gerentes era un Estilo timonel (modelo de Daniel Goleman) reflejando lo siguiente: Estaba muy enfocado en establecer metas desafiantes y estimulantes. Alentaba a la excelencia de los miembros del equipo, lo ejemplificaba con su conducta. Su conducta estimulaba el hacer las cosas mejor y más rápidamente y pretendía que sus colaboradores hagan lo mismo. No era claro con sus directivas y causaba mucha incertidumbre acerca de qué hay que hacer. Consideraba que todo el mundo en ciertas tareas debian saber hacerlas sin necesidad de definiciones.
Estilo de Liderazgo de los Líderes: Se consideró que el estilo predomintante del liderazgo fue un Estilo Autoritario, reflejando lo siguiente: Proporcionaba directivas específicas sobre las tareas que deben realizar. Definía con claridad qué es lo que buscaba en tales actividades. No fomentaba la participación de los miembros del equipo. Su palabra era palabra de mayor autoridad en cuanto a decisiones. No compartía información dado que su rol era el de responsable de mantener la información reservada. Su impacto con el equipo no era positivo, aunque su experiencia en el negocio invitaba a que, en ciertos problemas, los miembros del equipo deban recurrir a él.
En algunos momentos esta diferencia de estilo generó diferencias en relación a decisiones sobre el manejo de distintas situaciones con los miembros del equipo. El estilo de liderazgo mal utilizado generó un clima laboral negativo donde los miembros del equipo sólo realizaban las tareas y no más que eso, se perdió en algunas situaciones el valor de la experiencia y conocimiento de los miembros del equipo.
Practica – Teoría manifiesta y Teoría en uso (Lo que se dice y lo que se hace) Vinculada con la comunicación, esta práctica propuesta por Chris Argyris permitió comprender y detectar situaciones de no integridad, donde “el decir” no correspondía con las acciones y decisiones del día a día. Un ejemplo de lo detectado fue:
Teoría manifiesta: “Hablamos todo lo que hay que hablar, los miembros del equipo pueden acercarse libremente a plantear sus ideas, si sirve debe comunicarse”
Teoría en uso: La dinámica del día a día, urgencias, nuevos proyectos, coordinación, etc. ocupan todo el tiempo laboral, por lo tanto observamos que no existían momentos para conversaciones más distendidas, donde se puedan plantear pensamientos, sentimientos o preocupaciones por parte de los miembros del equipo. La teoría en uso detectada refleja que es posible hablar siempre y cuando esté conforme con la visión del líder.
Practica - Temas que se ocultan, posibles rutinas de defensa. Por otro lado una de las practicas fué observar y comprender aquellos temas que no se hablaban en la organización, temas que generaban rutinas de defensa e impactaban en el clima laboral de los equipos. Un ejemplo de lo detectado fue:
La necesidad de los miembros del equipo de ser tenidos en cuenta por el líder de proyecto. La asignación de recursos (costos, tiempo) en la ejecución de proyectos. La necesidad personal de crecimiento de los miembros del equipo y de la empresa. Contar con mayor comunicación entre los miembros del equipo. Contar con un método de trabajo lineal y estándar para todos los equipos.
Practica – Conocer elementos claves de la cultura Geert Hofstede realizó un estudio respecto a como comprender las culturas de las organizaciones desde diversas perspectivas, lo siguiente es una simple adaptación del modelo para aplicar en un contexto particular y entender la organización con mayor profundidad. Esto permitió tener un entendimiento mas profundo del contexto de la organización y de su funcionamiento mas profundo, a continuación pongo un ejemplo.
Distancia al poder
La distancia al poder era alta, eso es, se observó una amplia diferencia estructural y social entre los miembros del equipo y los Líderes, aunque se reforzaba más la diferencia con los Gerentes. La comunicación era formal en todo aspecto.
Colectivismo - Individualismo:
Estába orientado más al individualismo, donde el termino Liderar no era más que conducir individuos y donde las tareas prevalecián sobre las relaciones. En algunos casos la autorrealización de algún integrante del equipo era su única meta, destacarse por sobre los demás.
Orientación al corto o largo plazo:
Orientación al corto plazo, se enfocaban en los resultados sin considerar los impactos a largo plazo. Buscaban satisfacer necesidades inmediatas sin proyectar las consecuencias en futuro. Esto se notaba en la falta de planificación y la resolución de urgencias día a día sin evaluar las causas de estos síntomas.
Concepto de lo masculino – Femenino:
Orientación a lo masculino, se esperaba que los gerentes sean asertivos y tomen decisiones, donde el foco estaba en el desempeño, y esto mal gestionado generaba competencia entre los integrantes.
Manejo de la incertidumbre:
Baja aceptación de la incertidumbre, aunque poseian un alto grado de incertidumbre generando estrés, sentimientos de ansiedad, etc. Tendencia a afrontar riesgos desconocidos.
Orientación a procesos vs. orientación a resultados:
Se tenia una fuerte tendencia a los resultados, no había visibilidad de procesos ni de cómo se llevaba a cabo una determinada tarea o actividad, lo importante era el resultado, hacer visible el resultado sin importar el proceso.
Orientación al empleado vs. orientación a la tarea:
En situaciones de incertidumbre y de grandes riesgos de no cumplimiento con los objetivos de tiempo del proyecto se ponía de manifiesto la orientación a la tarea por sobre el empleado, llegando a situaciones donde se ejecutaban fuera de horario laboral generando en varias ocasiones confrontaciones entre los empleados y managers.
Parroquial vs. Profesional:
La cultura era más bien profesional, cada miembro del equipo se identificaba con su profesión, con lo que sabía hacer y por lo cual había sido contratado.
Sistema Cerrado vs. Sistema abierto:
Se observó un sistema cerrado, no existía una buena predisposición hacia nuevos ingresos y hacia nuevos cambios.
Control laxo vs. Control estricto:
A nivel proyectos el control era estricto, tenían un calendario de proyectos establecidos anualmente con fechas comprometida y rechazaban variaciones en las entregas.
Normativas vs. Pragmáticas:
Era una organización normativa, se observó que existían procesos que cumplián sin comprender el para qué se realizaba o qué valor le generaba para el proyecto en cuestión.
A través del caso comprendí algo muy importante que es que en algunos contextos las adopciones de métodos ágiles como scrum requieren de un entendimiento más profundo y únicos de la forma de hacer en una organización, de su forma de trabajo, de sus estilos de liderazgo, de su estructura, de la forma en que se comunican, entre otros.
Llevar a cabo una transformación desde las prácticas o herramientas y no realizar el cambio desde las bases resulta en un cambio muchas veces no sostenible. Por otro lado, los cambios en el corazón de una organización, en su cultura, requieren un trabajo más profundo y lleva mas tiempo pero los resultados son sostenibles dado que este tipo de cambio busca generar una cultura organizacional auto-sostenible.
Este caso me brindo mucho conocimiento y momentos de reflexión sobre mi entendimiento de la gestión cultural y la adopción de métodos ágiles. Tomo este caso como uno de los pasos para seguir profundizando en el tema y poder contribuir con la comunidad.