diff --git "a/contents/traditional-mandarin/6-1-\350\201\267\345\240\264.md" "b/contents/traditional-mandarin/6-1-\350\201\267\345\240\264.md" index 03ea6f83..00546969 100644 --- "a/contents/traditional-mandarin/6-1-\350\201\267\345\240\264.md" +++ "b/contents/traditional-mandarin/6-1-\350\201\267\345\240\264.md" @@ -7,17 +7,27 @@ --- -全世界有十多億人走出家門，在正式組織中與至少幾個人一起工作。 這些「工作場所」產生了全球約 70% 的產出，是大多數人聽到「經濟」時首先想到的事物。如果多元宇宙要對重新構想經濟有所貢獻，就必須重組正規工作，我們將在本章討論這一點。 +全球有超過10億人在家庭之外的正式組織中與至少幾個其他人一起工作。這些「工作場所」產生了全球約 70% 的產出,是大多數人聽到「經濟」時首先想到的。正如我們思量工作場所對全球經濟的巨大貢獻一樣，解決這些阻礙生產力效率低下的問題也相當重要。美國工作者，平均每月花費 31 個小時參加被他們認為沒有效果的會議，這些對時間和資源都是重大的浪費[^meeting-stats]。如果⿻可以幫助重新構想經濟，就必須重組正規工作，我們將在本章討論這一點。 -我們接下來討論的進展，只是多元宇宙對工作場所潛在影響的一部分，包括加強遠端團隊、設計有效的企業園區、改善溝通、更包容地獲取人才、支援更有效地提供共通的企業基礎設施，以及更動態地適應不斷變化的行業。我們估計，前四項可使全球 GDP 增長約 10%，而最後一項則可能使國內 GDP 增長率每年永久提高半個百分點。[^Calc] +我們接下來討論的進展，只是⿻對工作場所潛在影響的一部分，包括加強遠端團隊、設計有效的企業園區、改善溝通、更包容地獲取人才、支援更有效地提供共通的企業基礎設施，以及更動態地適應不斷變化的行業。我們估計，前四項可使全球 GDP 增長約 10%，而最後一項則可能使國內 GDP 增長率每年永久提高半個百分點。[^Calc] ### 強大的遠端團隊 -Covid-19 大流行改變了世界的工作方式，在一年內實現了原本預期幾十年才會發生的變化。巴雷托（Barreto） 等人的一項重要研究發現，在家工作的人，在美國勞動力所佔比例，從 5% 上升到 60% 以上。[^Barreto] 也許最極端的表現是所謂的「數位遊牧」的興起。他們利用越來越開放的遠距工作機會，不斷旅行並從事各種形式的遠端工作，撒丁島地區的數位遊牧民族計劃、愛沙尼亞的電子居民、臺灣的金卡政策（本書的作者之一也是持卡人），都鼓勵他們這樣做。巴雷托等人發現，疫情後的工作者平均每周有一半的時間希望在家工作，並認為在這種環境下，他們可以取得相同或更高的工作效率。雖然有些研究發現了生產力輕微下降的證據，但這些影響似乎還不足以克服對混合工作方式的持續需求。 +Covid-19 大流行改變了世界的工作方式，在一年內實現了原本預期幾十年才會發生的變化。巴雷托（Barreto） 等人的一項重要研究發現，在家工作的人，在美國勞動力所佔比例，從 5% 上升到 60% 以上。[^Barreto] 也許最極端的表現是所謂的「數位遊牧」的興起。他們利用越來越開放的遠距工作機會，不斷旅行並從事各種形式的遠端工作，撒丁島地區的數位遊牧民族計劃、愛沙尼亞的電子居民、臺灣的金卡政策（本書的作者之一也是持卡人），都鼓勵他們這樣做。巴雷托等人發現，疫情後的工作者平均每周有一半的時間希望在家工作，並認為在這種環境下，他們可以取得相同或更高的工作效率。雖然有些研究發現了生產力輕微下降的證據，但這些影響似乎還不足以克服對混合工作方式的持續需求。[^reduce-productivity] -然而毫無疑問，遠距工作確實有待改善之處。舉例來說，如何確保工作與生活的平衡、避免分心和不健康的在家工作條件等，並不容易通過遠距協作工具來解決。但其他許多弊端是可以解決的：缺乏與同事的有機互動、錯失反饋機會，或與同事建立更深層次個人聯繫的機會等等。雖然多元宇宙可以解決其中的大多數問題，但我們特別關注其中的一個問題：建立強大和深度信任的團隊。 +然而毫無疑問，遠距工作確實有待改善之處。舉例來說，如何確保工作與生活的平衡、避免分心和不健康的在家工作條件等，並不容易通過遠距協作工具來解決。但其他許多弊端是可以解決的：缺乏與同事的有機互動、錯失反饋機會，或與同事建立更深層次個人聯繫的機會等等。雖然多元宇宙可以解決其中的大多數問題，但我們特別關注其中的一個問題：建立強大和深度信任的團隊。[^remote-shift-impact] -面對面團隊，通常會開展各種共同學習等非直接生產性活動，來建立團隊信任、聯繫和精神。這些活動從休閒午餐到各種極限團隊運動，如「信任跌落（trust falls）」、模擬軍事演習、繩索課程等。在這些活動它們幾乎都有一個共同點，那就是它們創造共享互信的活動體驗，來培養成員之間的信任，這種方式與我們在「後符號交流」一章中討論的共同服役、培養牢固持久的合作紐帶的方式類似。 +遠距共享實境顯著地增強了跨領域的團隊建設和培訓，包括[健康促進和醫療](https://doi.org/10.3389/fbioe.2022.740507)，透過增強虛擬環境中的協作和創意團隊合作。全球在虛擬實境的協作對跨學科團隊協作非常有效，特別是在醫療教育方面,突顯了其在克服地理障礙方面的實用性[^GlobalCollab]。 在虛擬世界中替個人表達提供了化身、為共同存在提供了沉浸式體驗以及為修改環境提供了工具，從而促進團隊創造力，增強分散團隊間的創意協作[^TeamCreativityInVirtual]。開發用於團隊建設的 3D 虛擬世界和遊戲（如在第二人生（Second Life））提供了成本效益的解決方法，用來增強團隊成員的相互溝通、情感參與和情境認知，也揭示其在生命關鍵領域的團隊協作至關重要。[^Game4TeamBuilding][^VirtualTeamWork]。 + +[^GlobalCollab]: Umoren, Rachel, Dora J. Stadler, Stephen L. Gasior, Deema Al-Sheikhly, Barbara Truman, and Carolyn Lowe. “Global Collaboration and Team-Building through 3D Virtual Environments.” Innovations in Global Medical and Health Education 2014, no. 1 (November 1, 2014). https://doi.org/10.5339/igmhe.2014.1. + +[^Game4TeamBuilding]: Ellis, Jason B., Kurt Luther, Katherine Bessiere, and Wendy A. Kellogg. “Games for Virtual Team Building.” Proceedings of the 7th ACM Conference on Designing Interactive Systems, February 25, 2008. https://doi.org/10.1145/1394445.1394477. + +[^VirtualTeamWork]: Lukosch, Heide, Bas van Nuland, Theo van Ruijven, Linda van Veen, and Alexander Verbraeck. “Building a Virtual World for Team Work Improvement.” Frontiers in Gaming Simulation, 2014, 60–68. https://doi.org/10.1007/978-3-319-04954-0_8. + +面對面團隊，通常會開展各種共同學習等非直接生產性活動，來建立團隊信任、聯繫和精神。這些活動從休閒午餐到各種極限團隊運動，如「信任跌落（trust falls）」[^TrustFall]、模擬軍事演習、繩索課程等。在這些活動它們幾乎都有一個共同點，那就是它們創造共享互信的活動體驗，來培養成員之間的信任，這種方式與我們在「後符號交流」一章中討論的共同服役、培養牢固持久的合作紐帶的方式類似。 + +[^TrustFall]: A "trust fall" is an exercise where a person falls backward, counting on others to catch them. This activity is used to build trust and teamwork, as it requires relying on others to prevent injury. From the mid-2010s, the trust fall became less popular due to the potential for traumatic brain injuries if catchers fail. 顯然，目前大多數此類活動，都重度依賴於親身參與。因此，許多混合團隊和完全遠距的團隊，尤其是那些許多成員一開始就是遠距的團隊，就會錯過此類活動帶來的團隊建設效益，或只能花費大量差旅費用才能實現這些效益。遠距共享實境，替克服此一挑戰提供了巨大的潛力。在足夠逼真的化身（例如能反映詳細面部表情的化身）之間共進午餐，可能很快就能幫助遠距辦公團隊，實現類似於共同在場的豐富聯繫。雖然在遠距共享實境中，似乎不可能實現派對或極限運動中的生動聯繫，但越來越多的有力證據也表明，在足夠逼真的模擬環境中，可以產生真正的恐懼和信任體驗。隨著「電子競技」普遍化，以及在合適的遠端共享實境環境中，與現場相媲美的運動強度，「校園運動」的益處，有望越來越多地應用到遠端工作中。 @@ -27,18 +37,21 @@ Covid-19 大流行改變了世界的工作方式，在一年內實現了原本 許多工作，尤其是白領工作，往往都是在大型「企業園區」中完成的。雖然這些園區彙集的許多職能彼此不同，或在組織方法上相距甚遠，但廣泛的同地辦公往往是共同的目標，因為人們認為這樣做可以帶來偶然的交會，從而促進公司各部門之間的工作。大量經濟學文獻表明，這種「群聚」效應，是城市經濟效益的重要來源。企業園區的核心作用之一，就是在公司內部獲取這些效益。 -然而，要用心設計，才能達成這個目標。過度的組織和學科分隔、對核心工作的過份關注，都會破壞自發群聚的優勢。組織和學科的過度分割，也會削弱生產力。園區的不同元素（人行道、餐飲設施、辦公室、共用空間等）在促進直接工作和自發聯繫方面，發揮著不同的作用。園區的潛在設計空間顯然是巨大的，因此也必然存在著許多未曾探索之處。由於在園區內建造和安置公司的成本極高，而且相關公司在其他特性上的差異，通常比園區設計的差異要大得多，因此這種探索變得更加困難。因此，沒有標準的最佳園區設計也就不足為奇了；園區的設計千差萬別，蘋果公司的環形飛船就是一個典型的例子。任何能夠降低探索成本的方法，都能顯著提高品質。 +然而，要用心設計，才能達成這個目標。過度的組織和學科分隔、對核心工作的過份關注，都會破壞自發群聚的優勢。組織和學科的過度分割，也會削弱生產力。園區的不同元素（人行道、餐飲設施、辦公室、共用空間等）在促進直接工作和自發聯繫方面，發揮著不同的作用。例如，史蒂夫·賈伯斯重新設計了 [Pixar 總部](https://officesnapshots.com/2012/07/16/pixar-headquarters-and-the-legacy-of-steve-jobs/) ，包括一個巨型中庭，裡面有大劇院、自助餐廳、景觀室等；透過鼓勵這些電腦科學家、動畫師和工作人員在共享空間中交流，這種佈局促進了偶遇和異花授粉、口授心傳的機機率。然而，架構改造也帶來極大的挑戰：成本高昂，且還需要配合每家公司特有的不同要素，如工作性質或品牌形象。因此，沒有標準的最佳園區設計也就不足為奇了；園區的設計千差萬別，蘋果公司的環形飛船就是一個典型的例子。任何能夠降低探索成本的方法，都能顯著地提高品質。 讓這種實驗變得更加容易的自然方法，是創建沉浸式共享實境園區，員工可以在其中探索潛在的配置並參加虛擬會議。這些配置的原型設計，遠比建造實體園區更迅速、更靈活，員工可以在參加虛擬會議的時間裡，進行一系列探索。根據回饋意見，員工甚至可以協助重新設計空間，並對布局進行反覆運算。如果某個潛在的設計似乎能夠很好地實現其目標，並且非常適合潛在的場地，那麼就可以通過更標準的工程和建設流程，將其「列印」出來。簡單來說，這些工具可以讓物理空間的設計，變得更像文字處理和協作文件所帶來的寫作流程：能夠進行廣泛實驗，並且在再大幅擴展之前，先積累各種反饋的過程。 ### 艱難的對話 -會議是白領工作的核心部分，平均約佔工作時間的四分之一。然而，儘管會議佔用了大量時間，但更大的代價可能是，由於會議過於繁瑣而導致會議無法舉行。企業領導者經常誤解客戶的需求、團隊面臨的挑戰以及工作的重複，因為和各方利害關係人會面，需要耗費太長時間。更糟糕的是，許多會議的效率很低，因為佔主導地位的人持續發言，而那些能力較弱或不自信的人則難以貢獻智慧。任何能夠大幅加快會議速度和提高會議品質的方式，都能轉變組織的生產力。 +會議是白領工作的核心部分，平均約佔工作時間的四分之一。然而，儘管會議佔用了大量時間，但更大的代價可能是，由於會議過於繁瑣而導致會議無法舉行。企業領導者經常誤解客戶的需求、團隊面臨的挑戰以及工作的重複，因為和各方利害關係人會面，需要耗費太長時間。更糟糕的是，許多會議的效率很低，因為佔主導地位的人持續發言，而那些地位弱勢或不太自信的人的智慧卻被忽視了。在白領工作領域，會議往往代表了一個臭名昭著的時間消耗，辦公室員工平均每週花費約18個小時。這不僅代表每一位員工年約 25,000 美元的工資成本，還包括 30% 的員工認為那些不必要的會議。此外，會議減少 40% 與生產力增長 71% 有關，在在突出了精簡溝通的關鍵需要[^meeting-stats2]。 任何能顯著加快會議速度並提高會議質量的事情都可能改變組織的生產力。[^Meetings] 雖然會議的目標和結構各式各樣，不過最常見的類型，可能是試圖就某個共同的專案分享各種觀點，來實現協調和責任分配。此類會議，與我們在「審議」一章中強調的協商式對話密切相關。儘管通過 Slack、Teams 和 Trello 等平台服務來進行非同步交流的興起，但同步會議仍然十分盛行，其中一個重要原因是，非同步交流往往缺乏周詳的時間和注意力管理，而這正是同步會議取得成功的必要條件。Pol.is、Remesh、All Our Ideas 等方法及基於語言模型、日益複雜的擴展功能，有望顯著改善此一問題，使包括更多利害關係人在內的尊重、包容和資訊豐富的非同步訊息對話成為可能。 +多元化的實踐和工具，它們可以環繞著組織面臨的最大問題，開展更加開放和包容的對話。今天，制定方向的責任通常僅限於金字塔的頂端。即使簡化了策略制定，但代價是犧牲了韌性和創造力：如果少數高管不願意適應和學習，整個組織就會陷入了停滯。即使高階主管都是非凡的遠見卓識者，他們的集體智慧也不太可能足以應對手邊的全部任務。相反，我們需要的是一個能夠充分利用與組織的成功有利害關係的每個人的聰明才智的流程。想像一下，一場開放的對話產生了成千上萬的洞見和想法（例如圍繞客戶需求或新興趨勢），且利用集體智慧將它們組合起來、優先排序,並最後提煉成對未來的共同觀點。重新定義我們是誰的重大機會為何？我們需要應對解決的最大挑戰是什麼？什麼樣的願景，才真正反映了我們的共同目標？通向新的聲音開放對話，鼓勵非正統思維，促進水平對話，這些有可能將自上而下的方式轉變為令人興奮的參與式探索方法，以定義共同的未來。 + 除了辦公室政治，各國的政治議題，也越來越多進入與分化工作場所，導致一些高階主管採取極端措施，如禁止在工作場所討論政治問題。[^Coinbase] 這種嚴格的限制措施，可能壓制卻無法化解緊張局勢，也會損害員工士氣。而一個潛在的替代辦法，正是建立上述管道，允許對社會問題，特別是與企業政策相關的問題，進行更深思熟慮、更包容的討論，並以尊重的方式，大範圍的實施。總之，這些技術有望提高工作場所的效率、參與、共識與和睦，成為協助實現許多經理人所追求文化目標的工具。 + ### 多元聘雇 許多企業和職位都有「標準職涯路徑」，主要從有限的學科課程、一系列專業背景/經驗等來招聘畢業生。雖然這些企業經常遺憾地表示，他們因此將許多有才華的多元化候選名單排除在外，但從「命中率」較低的背景中招聘，往往代價高昂：這要求他們學會從更廣泛的環境中，識別有前途的履歷，核實典型管道之外的成就和資歷，並且更常指派代表到更遠的地方的差，來瞭解不熟悉的多元化層面，並培訓那些可能不太適應組織文化的人。這種招聘程序造成的僵化，是許多人被迫走上前一章裡強調的狹窄學習道路的主要原因。 @@ -47,11 +60,21 @@ Covid-19 大流行改變了世界的工作方式，在一年內實現了原本 上述技術還可以提供對公司客戶群，在多樣性範圍上更豐富的認識，這將有助於體現在多元化的員工組成，使員工能夠與客戶產生共鳴和聯繫，並使人力資源部門能夠以更細緻、更多元交織的方式優化多樣性，而不只是簡單地找出與主要人口分類別相匹配的比例。遠端共享實境，可以幫助他們以更低的成本，在更廣泛的場所中舉行互動式招聘活動，讓應聘者更深入地感受工作環境。遠端共享實境體驗，也可以加速文化適應和入職流程，正如我們在前一章中所描述的那樣。總之，這些工具可以共同實現人力資源的未來，讓更多的人才參與進來，讓每個人都有機會作為獨特的多元交織貢獻者，而大放異彩。 +### 協調智慧 + +在大多數組織中，權力——無論是控制資源、做出決策、獲得重要信息，還是擁有獎勵或懲戒他人的權力——都與一個人的職位相關。在誰負責什麼方面上，正式標準化的等級制度提供了清晰的界限，然而，這種「可讀性」也有顯著的缺點。職位權力，可能過於氾濫，比如一位財務主管在成為執行長後，突然主張自己在產品設計方面的專業性。如此也是二元的（要麼有，要麼沒有)，意味著力不勝任的主管在被免職之前一直保留權力（通常比理想情況晚得多）。最後，傳統的等級制度並不允許員工參與選擇他們的領導者。這與社群網路截然相反，在社群網路中，權力是自下而上出現的。[可以閱讀《人本體制（Humanocracy）》第9章,了解更多相關內容]。 + +在多元化的工作場所中, 傳統的單一等級制度被多個特定問題的等級制度所取代（或者說是被補充,如果你不想太激進的話）。權力是流動的，基於貢獻來變化。新興技術可以幫助將它們增值至與決策權相匹配。例如，自然語言處理可以篩選通信資訊，用來發現在特定主題上時常提供有價值見解的員工。機器學習算法可以創建動態社交圖譜，精確定位關鍵網絡人物，提供豐富的關於資訊如背景，LLM 從各種來源彙編反饋意見，以全面評估個人的「天生領導力」。這些方法認可且鼓勵人們的寶貴貢獻，而不考慮其等級角色，並為那些仍然佔據正式權威職位的人提供現實檢驗。隨著時間的推移，它們可以完全減少對正規等級制度的依賴。 + ### 支援內部創業 -（示意圖） -大多數的正式工作，都是按照「組織架構圖」分級組成的，權力從首席執行官往下，分工到一群管理者身上，再下放到員工。特別在大型組織中，由不同高層管理人員所管理的員工，在母公司內部形成不同的組織，每個組織都有各自的文化、目標和願景。雖然這種內部劃分，通常被視為確保當責的重要因素，不過，也往往被視為組織合作和活力的障礙，有可能破壞提供共同基礎設施和滿足不斷變化的政治、經濟、社會和技術環境的需求（「干擾」）所需的合作。例如，如圖十所示，我們其中一位作者所在的微軟公司，有時會因為其內部組織衝突而遭到諷刺，但在現任執行長薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）領導下，微軟公司持續努力打造「一個微軟」的文化，來克服這個問題。 + +大多數的正式工作，都是按照「組織架構圖」分級組成的，權力從首席執行官往下，通過一群管理者身上，再下放到員工。特別在大型組織中，由不同高層管理人員所管理的員工，在母公司內部形成不同的組織，每個組織都有各自的文化、目標和願景。雖然這種內部劃分，通常被視為確保當責的重要因素，不過，也往往被視為組織合作和活力的障礙，有可能破壞提供共同基礎設施和滿足不斷變化的政治、經濟、社會和技術環境的需求（「干擾」）所需的合作。例如，如圖十所示，我們其中一位作者所在的微軟公司，有時會因為其內部組織衝突而遭到諷刺，但在現任執行長薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）領導下，微軟公司持續努力打造「一個微軟」的文化，來克服這個問題。 + +Microsoft Organisational Chart + +圖片資料來源：改編自 Manu Cornet 「組織結構圖」 納德拉還協助建立了一些機構，旨在幫助實現我們上文討論過的「團結與活力」的組織等同性。特別是，作者之一有幸在技術長凱文·斯科特（Kevin Scott）辦公室（OCTO）任職，技術長的職責包括協調跨公司投資，克服沒有單一組織認為承擔這些投資符合自身利益的挑戰，以及激勵「內部創業」，運用現有組織的專業知識建立新的事業體。 @@ -64,5 +87,9 @@ Covid-19 大流行改變了世界的工作方式，在一年內實現了原本 --- [^Calc]: 若是如本章所述，約 50% 的正規部門工作將是遠端的，而且如[此研究](https://www.researchgate.net/publication/220030881_Does_Team_Building_Work)所述，團隊建設活動能提高團隊績效約 25%，如果這適用於約一半的正規部門工作，而且如果約一半的收益轉化為成本，那麼我們應該預計，遠端團隊建設的改善能帶來約 2% 的 GDP 收益。如果工作設施的集聚效益[約為 12%](https://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/653714?casa_token=-ZDUGej5nB4AAAAA:UiEMkS_A8uBJgzBkH2TTsyeNQUc7SndHpUEM0ojEuhwbG-Lmlov4lPLdQBwUacG3bLYIZMi1TxY)，這同樣適用於一半的正規部門工作，並且可以提高 50% 效益，那麼我們同樣可以獲得 2% 的 GDP。如果會議時間占正規部門工作時間的 25%，並且可以改善 25%，則約佔 GDP 的 4%。據標準經濟學估算，勞動力搜尋和匹配的成本約佔國內生產總值的 4%，與人力資源成本類似；如果減少 50%，國內生產總值將提高 2%（更不用說大幅降低商業週期的失業成本了）。最後，經濟學家將大部分 GDP 增長（全球每年約2-3%）歸功於通過新產品研發實現的技術進步，根據我們在導言中討論的數據，目前約 80% 的技術進步來自私營部門。如果能通過更靈活的內部創業，將這項效率提高四分之一，全球 GDP 的年增長率就能提高半個百分點。 +[^remote-shift-impact]： Yang, Longqi, David Holtz, Sonia Jaffe, Siddharth Suri, Shilpi Sinha, Jeffrey Weston, Connor Joyce, et al. 「遠距工作對資訊工作者協作的影響」。Nature Human Behaviour 第 6 期（2021 年 9 月 9 日）： 43–54. https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4. +[^reduce-productivity]： Emanuel, Natalia, Emma Harrington, and Amanda Pallais. 「與同事親近的力量： 明天的訓練還是今天的生產力？」，2023 年 11 月。https://doi.org/10.3386/w31880. [^Coinbase]: Coinbase 参考文獻 [^Barreto]: Barreto Bloom 和 Davis 的論文 +[^meeting-stats]： Krueger, Alyson. 「美國企業正在嘗試，減少工作會議？」 紐約時報，2023 年 4 月 10 日。https://www.nytimes.com/2023/04/07/business/office-meetings-time.html. +[^meeting-stats2]： Brooks, Arthur C. 「為何會議不利於幸福？」 The Atlantic, December 15, 2022. 大西洋月刊》，2022 年 12 月 15 日。