客户提出一个要求，说你要给我建一座桥，我要过河，你设计了一座桥，作为一个方案。那么客户说，这个桥设计得不错，但是我希望这个桥有文化，这就是第一次需求变更。你拿出一个有文化的桥，但是客户又说了，说你这个桥，还需要我底下能过船，你又根据他的需求又做改变，又重新设计方案，拿出一个可以过船的桥。那客户又说了，说这个桥我还希望它气派，那你怎么样，又拿出一个气派的方案。客户一次一次地提，不断地改不断地变更，团队就会跟你说，说领导这时间不够了，给我们留下来的开发的时间完全不够，领导一般会怎么说，领导说先上线后迭代，意思就是说，你先对付一个，先有个桥再说，是吧，那慢慢改进、慢慢完善。团队又告诉你说，钱也不够了，我们的成本也不够了。领导一般怎么说，先满足客户的核心需求，那啥是核心需求，就是你得先让他能过河，是吧，先得弄个桥出来，所以说用最短的时间先凑合了一个桥出来，像这样的桥，一旦洪水来了，结果就可想而知，所以说这就是我们讲的传说中的人肉运维。所以说桥如果建成这个样子，那留给我们后期的运维团队，就是一个灾难。从客户提出需求你拿方案，然后客户一遍遍地提不同的，变更的要求，你赶工期最后凑合一个上线，交给运维团队一个烂摊子、一个豆腐渣工程，这就是项目从开始到结束的全部的生命周期。
在这个生命周期当中，我们应该怎么去控制项目，不至于出现刚才我们说的这样的悲剧，那就是应该有合理的阶段划分。不同的行业，这个阶段划分差异很大。
比如说工程建设行业，它一般把项目分成四个阶段，第一个阶段叫做可研阶段，就是说我得研究从技术上从财务上这个项目是不是可行，如果这个方案通过了，进入下一个阶段叫设计阶段，再下一个阶段叫施工阶段，然后是交付使用阶段，这四个阶段当中就必须有一些从这个阶段到下一个阶段的，这个阶段关口满足这个条件，才能到下一个阶段，比如说从可研阶段怎么到设计阶段，那必须要满足一个条件，叫做可研审批。如果你做的是国家的项目、政府的项目，发改委必须得把你的这个可研报告，组织专家进行评审，通过了才允许你立项，这个项目才真正地上网，那你的设计阶段，怎么能进入施工阶段，同样也要满足一个条件，叫做初设审批。你的初设报告，你的预算也要通过专家的评审，才能进入下一个阶段。所以说项目它必须有一些控制的阶段关口，这才是我们控制项目进度的有效的方式，而不能靠什么，你写日志、周报、月报，这样纯属形式化的这样的记录，并不能解决管控的问题。
再比如说我们家里装修房子、或者是公司的办公室装修，那装修项目如何去划分阶段？我们来看，一般是根据专业来划分的，第一步是结构改造，也就是有的墙要打掉，有的隔断要重新砌。第二个阶段叫水电改造，也就是说水路、电路，要重新铺设，然后再往下叫木工，我们的吊顶、家具，再往下叫瓦工，我们要贴瓷砖，最后一个叫粉刷。装修项目为什么这么划分阶段，其实最重要的原因，就是因为不同的专业，用的是不同的队伍，是不同的人，装修行业现在其实是一个高度，专业分包的一个模式，也就是说做水电改造的团队，它只做水电改造，在这个项目上做完水电改造，它就会转战到另外的项目上，其实它和别的工种之间没有什么太多的关系，甚至他们之间互相都不认识，你作为业主作为甲方，你要想把这个项目管控好，那就应该按照专业划分阶段，这样有个好处是什么？第一及时地去验收它的质量，比如说结构改造完了验收没问题，我才进入下一个阶段，我才需要水电工人进场，每一个专业做完了，及时给人家结账、人家离场，那下一个工种进场，这样也便于我们控制整个的团队之间，减少他们的冲突、减少他们的交叉作业。虽然说这样的效率未必是最理想的，但是这样的管理，可能相对比较简单。
研发项目也是要划分阶段，第一个阶段比如叫需求分析，那么第二个阶段这叫原型设计，再下一个阶段叫产品开发，然后是测试，测试完成后叫验收交付，最后上线运维。研发项目为什么这么设计阶段，原因就是要控制项目的质量，在研发过程当中，如果发现了已经脱离了原来的初衷，或者说已经很难实现最早设计的这个标准，那应该怎么样，及时叫停，及时止损对项目而言，也是一个明智的选择。
控制项目其实不是靠着简单的日志、周报、月报，而是应该有明确的阶段和阶段关口，设置我们考核的里程碑，大家围绕这个目标，其实不在乎你每天做了多少工作，而是是不是实现了我既定的项目的计划，这才是我们项目管控的核心。